乐视网临停急召沟通会 宣称牵手中宣部

政策监管风向突变,乐视网股价连续两天放量跌停。针对上述情况,乐视网昨日晚间紧急发布澄清公告称仅是配合监管层进行整改暂停与牌照方合作,整改之后合作仍将继续。
在风口浪尖上的乐视网在公告之后又再申请停牌,并旋即在7月18日下午分别召开投资者交流会和媒体沟通会,与投资者交流澄清几大热点问题,与会高管有乐视网COO刘弘、乐视网政府事务部总裁刘淼以及董秘张特。乐视网董事长、CEO贾跃亭也通过视频连线在两场会议上与参会者进行交流。
贾跃亭通过视频亲自现身澄清流言,他称,“本人在海外的一个月是在推进乐视的海外战略,对期间居心不良人士恶意传播的不实流言表示谴责,视业务的开展情况而定,再过三、四周左右的时间回来。”
他同时宣布,乐视的全球化扩展在下半年将进入实施阶段。乐视海外业务的实施比当年推出乐视超级电视的战略还要重要,预计一年半到两年的时间里,海外业务将初显规模。他表示,中国电子企业的海外品牌化成功很少,而中国互联网企业的海外成功也非常少,乐视生态在海外的复制和区域化拓展,将是中国企业走向全球、甚至超越日韩企业的有益尝试。
会上,针对近期围绕乐视网的种种传闻和忧虑,刘弘也宣布了一个重要消息:今日(7月18日)晚间,中宣部党建网将登录乐视超级电视轮播频道,乐视希望借此消息,打消市场对有关监管部门和乐视网关系的担忧。
关于此轮广电总局对盒子的监管内容问题,刘弘称,这一轮广电监控有两个方面值得关注:监管背景是什么?是山寨盒子有害内容过多,到了监管层不得不重拳治理的时候;此外广电所有涉及盒子生产的公司都在不同程度出现和181号文有所违背或者打擦边球的情况,监管当局要把这些问题先解决。
而刘淼称,“我们与监管层做了比较直接沟通,网络上流传的封杀乐视盒子的消息不是官方的观点。”
刘宏介绍称,负责政府事务的刘淼之前为工信部电信管理局法规处处长,和广电官方有密切的沟通,总局的真实意图就是纠正市场行为和政策之间的偏差,并再次表态乐视会配合监管进行整改。
关于在政策影响之下,乐视网商业模式是否会发生变化的问题。刘宏坚称,监管政策对有大量版权资源的乐视是长期利好。刘淼则指出,和牌照方合作的付费模式仍旧没有改变,盗版现象被消灭了,谁有大量版权谁就受益。“我们的合作伙伴暂停了合作,但他们普遍表达了观点,要发展互联网电视就必须要和乐视合作,保证了内容付费的模式。硬件销售的模式,没有法律法规限制终端销售,符合电视机合法标准就可以销售。”刘淼说。
董秘张特指出,有市场人士认为商业模式变化,公司估值就会变化,“现在来看,乐视成功的商业模式和基本要素没有受到冲击,平台、内容、应用和终端,没有改变任何一个要素的竞争力下降。仍具有持续的运营生态的能力。”他说,
新政之后,和广电合作模式会有微调,要配合内容做到可管可控,尽量发挥乐视的内容优势。此外,产品在监管下有创新,产品形态改变更符合用户的需求,商业模式不会改变。
另据刘宏表态,目前整改的方案已经报给央视,央视会很快报给广电总局,各大牌照方在7月21日上交整改方案,所以整改会非常快到位。乐视超级电视目前正常销售,超级电视和盒子监管者不同,盒子为广电总局管,但电视机是工信部管。
刘淼再次强调,乐视网在互联网电视领域将积极申请独立牌照,或和卫视合作申请牌照,而后一路径更为快速,“如果申请下来,现在遇到的问题都不是问题。”
原文地址:http://companies.caixin.com/2014-07-18/100706057.html

看以色列如何在战争中捧红手机应用

索尔·辛格在《创业的国度》中说,为何以色列创业者如此多,大概是因为战争。战场让以色列人学会精确审时度势,灵活进行变化,大胆抓住机遇。而这也恰恰是一个好的企业家需要具备的能力。
这不,新一轮的巴以战争又在紧张地进行中,正式开战以来已持续十多天。而当大部分外部人因为战争而恐慌担心时,以色列的几款手机应用,却真的被捧红了。
1. 红色警报:以色列(Red Alert: Israel)
由 于以色列南部多年受到来自加沙地带恐怖分子的火箭弹袭击,Ari Sprung及其同伴Kobi Snir,担心以色列南部居民无法及时听到红色紧急警报声,于是开发了“红色警报:以色列”的手机App,该程序会同时与官方警报声发出提醒。最初该应用 只针对南部居民。而今年哈马斯的火箭弹来的比往年更频繁凶猛一些,于是紧急情况下,开发者Sprung及其同伴迅速对该App进行简单升级并且开发了英文 版本。
Red Alert从以色列国防军IDF和国土防卫司令部获取火箭弹袭击信息,在司令部发布红色警报声音的同时,用户能够在手机App中接收到警报。相比普通能够 听到的警报声,Red Alert提供准确的袭击时间-精确到秒,以及袭击的城市。同时,用户可以进行些个性化设置,如选择只针对某个城市进行警报声提醒、更改警报铃声等。此 外,Red Alert中也能够接收两个广播电台的广播,以便用户在战时随时了解最新讯息。而最出彩的地方,是这款功能简单的Red Alert中,点开每一条火箭弹袭击信息,用户能够进行单向留言评论,其他用户可对评论进行“赞”或“踩”的简单互动。
在战争 中,Red Alert的角色甚至已经超过本身的功能定义。目前全世界任何地区都能够下载该App并且在第一时间了解到以色列被火箭弹袭击情况。Red Alert拉近了各地与以色列的距离,使以色列之外的人感同身受。特别是犹太人分散世界各地,而一款小小的手机应用,成了凝聚一个民族归属感的工具。更重 要的是,Red Alert能够告诉外界媒体一个真实的、实时的战争。以色列民众说,在国际舆论声中,以色列总被认为是倚强凌弱的形象,诸多报道存在不实、不公的情况。而 这款App,能够以更直接了当又强有力的方式告诉国际社会在以色列所发生的一切。这也是开发者Sprung的一个重要意图。因此,Red Alert似乎更具有一个“媒体”的属性。
2. Yo!
Yo这款手机App从上个月被爆出获得100万美元的融资之后,迅速引起人们的关注,甚至被评为史上最无聊的手机应用。这么奇葩的事儿,差不多也只有以色列人能做出来了。Yo的开发者,不是别人,正是Red Alert的开发者Ari Sprung。
Yo最近在以色列迅速蹿红,一方面也许是大家的好奇,一方面是Yo已经开始进行商业化合作,国内已有相关文章描述。而更重要的一个原因,则是最近的巴以战争中,Sprung将Yo与Red Alert的结合,使这款App更成为以色列人民战时的必备应用。
Yo 确实使用起来非常简单白痴。只需要填写用户名和密码就算注册成功,然后添加朋友,输入Red Alert Israel就可以与火箭弹袭击的官方警报同步。一旦有火箭弹来袭,就会立即发出萌萌的Yo一声。由于火箭弹袭击不断过于频繁,Sprung随后又在 Red Alert名称之后添加了不同城市的名字。这样一来,身处不同地区的用户,只需要添加自己所在的城市名好友,就可以只关心自己,而免去频繁的Yo来闹心。
虽然只是起源于一个恶作剧应用,但是其简易的提醒功能却能够被整合到其他情境中。Sprung借势与Red Alert的整合,恰恰是一个极好的应用案例,甚至不得不说是一个完美的公关营销。日后,或许Yo会成为一个有力的辅助性App,用于各种不同实际场景。
3. SOS NowForce
现 在倒回至这次巴以战争的起因,是在耶路撒冷的三个犹太男孩儿失踪,被巴勒斯坦恐怖分子绑架后杀害。在被绑架时,其中一个男孩进行紧急呼救,但是被恐怖分子 发现后杀害。于是,成立于2008年的NowForce公司迅速开始着手建立一个全国性的紧急情况报警系统并将SOS应用免费开放给个人。该公司起初也主 要致力于帮助救援人员处理紧急情况的应用程序,并在紧急服务行业颇有声誉。
SOS NowForce的系统构成有两方。一方是个人用户,下载应用以便紧急时求救。一方是任何在NowForce平台注册的救援组织,如消防队、安全局、医疗 救护等。个人用户进行注册登记,录入自己的电话号码等个人信息。当遇到绑架、车祸等紧急情况时,只需要在需要紧急求救时按下应用程序中一个很大的SOS按 钮,就可以开启救援进程。NowForce的报告中心会就可以马上向警察、家人等相关工作人员发出警报。救援人员能够通过该应用获取事故地点的地图以及最 优抵达地点的路线规划图。此外,救援人员还能够通过该应用为事故拍摄照片、录像和录音。而与此同时,当事者的紧急联系人也会及时收到消息。
相 比拨打报警电话,使用SOS NowForce App无需复杂操作,简单的触摸就可以进行报警,更无需当事者发出声音,因此在某些紧急情境中便于使用。而该App同时能够进行快速最优路线规划,调动所 有事发周边已注册的救援方,这就能够大大提高救援速度。自绑架事件后,以色列将近一半的人下载了该应用以备不时之需。
作 为一个中国人,身处战争下的以色列倒是很有安全感(多谢大家关心),却越发能够感受到人们对高科技的热情与不断追求。一次战争捧红了Red Alert, 更让奇葩的Yo赚足了界内人士眼球,而SOS New Force的免费开放又成功地进行了市场的二次开拓。它们是当之无愧的“App中的战斗App”。
当外界媒体还在为政治吵得不可开交的时候,以色列依旧淡定又激烈地上演着它的“硅谷第二传奇”。

Google 面临“深圳”威胁:论 Android 生态“差异化”

根据目前 Android OEM 业界的情况来看,和当年 PC OEM 的形势非常相像。各大 OEM 均匀地分布在元器件、设备组装、操作系统和应用软件服务四大垂直板块中。元器件的商品化(感谢高通、索尼和 LG),以及终端厂商在操作系统上各种「深度定制」结果的大同小异,使得 Android 设备 OEM 进入了一个奇怪而又悲哀的竞争环境:想要激发市场激情,想要获得更高的销量,(或许)更高的利润,这些 OEM、元器件厂商只能竞相降低成本,推出越来越便宜的设备,越来越商品化的零部件。难道不是和当年 PC OEM 面临的一样窘境吗?
而这种窘境最令人哭笑不得的地方就在于:Google 曾经向 Android OEM 保证过这样的事情不会发生。因为 Android 是一个「开源」的生态系统,OEM 将可以自由地定制他们想要推出到市面上的产品硬件细节,达到在同一平台上的差异化。结果说好的差异化最终并未发生。原因何在?阅读本文,让我为你指点一二。
首先「OEM 可以在一个通用的平台上随意进行差异化」这句话就是个伪命题,即便微软都从来没有假装允许 OEM 来在 Windows 平台上进行这种所谓的「差异化」。因为如果你是一个 OEM,用使用 AOSP 的源代码进行了一次颠覆式的「深度定制」,那么 Google 将不承认你是 Android 阵营的一员了,最佳的例子就是亚马逊为 Kindle 设备开发的操作系统,Google 的反应是拒绝 Kindle 设备使用 Google 的原生应用、原生 API 和各类工具。在 4、5 年之前,人们不知道这种「惩罚」对于一个 OEM 来说意味着什么,那时人们还不太确定 Google Apps 能否在未来具有如现在一般重要的地位。但现在,我们知道了,如果你是一家 OEM,你制造了一台所谓的智能手机,但里面不能使用任何的 Google 服务,那么这台设备只是一台功能机无疑。目前在全世界范围内(除了中国之外的其他地方,因为中国的 Android 生态需要另当别论),只有亚马逊、微软能够做到不依赖 Google Services 来制造智能手机(当然,苹果也可以凑合算进来)。
也就是说,如果作为一家(非中国大陆)Android 设备 OEM,你对于 Android 手机的所谓「差异化」能力,并不比当年 Windows PC OEM 对于 Windows PC 能做的「差异化」能力要高出多少。你认为你所做的「差异化」工作,其实只是在 Google Android 操作系统提供的 Google Services 的基础上提供了一些附加价值而已。而你所提供的附加价值也并没有多少,原因如下。
- 绝大多数 Android OEM 在打造能够和 Google 媲美的软件和互联网服务的能力上具有根本性的不足。想要打造足够优秀的软件和服务所需要的操作结构和能力和简单地开发一款应用所需要的能力根本没法相提并论,根本不在一个量级上。
- 不论他们为一款 Android 设备增加什么样的价值,即便他们增加的应用和服务真的有多好,这些应用和服务仍然和原生应用商城,以及和互联网上其他同类应用和服务处于竞争关系,而原生应用和服务根本不需要竞争。如果你是用的是 Android 操作系统,这些东西已经预装在手机中了:你想要查地图,有 Google Maps,你想要听音乐,有 Google Music,你想要收发邮件,有 Gmail。对于 Android 来说,开放平台的真实情况其实就是:我 Google 想要做任何创新,我不需要获得 OEM 的同意;反而是 OEM 想要用我的操作系统的话,需要经过我的同意。看看用户想要什么吧。三星、索尼、hTC 纷纷推出了 Google Edition 的手机,如果它们真的能够做到脱离 Google 制造出一款用户爱用的手机的话……别想了,这种事根本做不到,连三星都拖延了 Tizen 系统手机的发布了。
- 即便 OEM 真的开发出什么所谓的第三方优秀应用/服务,这种服务也很难获得用户的支持,即便对于市场份额如此之大的三星来说:Android 生态系统效应是平台级的,而不是 OEM 级的。试想:会有人使用某种只能在三星手机上才能使用的服务或功能吗?
所以,Google 许诺给 Android OEM 的「差异化」究竟是什么?
其实就是从一个 OEM 提供的一系列用户其实用不到或者有更好选择的功能,转换到另一个 OEM 提供得另一个系列用不到并且还不如上一个 OEM 的功能……
在没有所谓的智能手机的时代,OEM 为手机提供的软件操作系统对于用户的购买决策来说是一个非常重要的方面,最佳的例子就是诺基亚依靠 S40 获得的成功。在诺基亚的时代,商务人士青睐黑莓,因为有 BES、BBM 和推送;潮流青年青睐诺基亚,因为它音乐、游戏、日常应用功能无所不包。除此之外,Windows Mobile、Palm OS 各树一帜,独领风骚——那是本世纪的头五年。现在,还有任何一个用户想要追求真正的「差异化」吗?那么他最好去买诺基亚 100-200 元左右的手机好了。对于智能手机,特别是人山人海一般的 Android 生态系统来说,根本没有所谓的差异化,OEM 的命运基本被 Google 捆绑死了。好一个 Google。
困境不仅存在于 OEM 厂商中,移动运营商也正在经历同样的痛苦。时间回到 2000 年,几乎所有的移动运营商都已经发现了移动互联网时代正在到来:游戏、音乐、应用,各种增值服务足够让他们海赚一笔。因此所有的运营商几乎都推出了自己的定制版本增值服务,但并不是所有的运营商都和中国运营商一样——中国移动占据绝对优势——世界上绝大多数其他运营商就和之前提到的 Android 厂商一样,他们推出了音频流媒体服务,推出了游戏服务,退出了商业计划服务,甚至推出了无限流量服务。但结果一样,他们并没有做到差异化,而只有差异化才能够让某一家公司独树一帜。为什么?
- 移动运营商的服务非常烂,根本没有和市场接轨。
- 即便有些偶尔能够推出优秀的服务,也只是和竞争对手的服务大同小异。
- 试想 100 个人中有几个人会因为某家运营商推出了相对更优秀的服务而放弃自己使用了数年甚至十几年的电话号码?
就是这样,移动运营商公司现在只是移动互联网时代的搬运工,他们很难再有多少超越的空间。运营商在服务的创新上做的很烂,而即便做得好了,也有比他们做的更好的,比如苹果和 Google;运营商不是没有能力做出优秀的且人们爱用的视频网站,或者即时通讯应用,但他们即便做出来了,又能怎样呢?在我看来,中国移动做飞信就好像自来水公司宣布进军碳酸饮料行业一样——你有水,能搞来所有制造饮料的材料,也有把他们运出去的卡车,但这并不意味着你一定能成功。
当一个行业像现在的智能手机产业这样垂直分布化的时候,每家公司都能够各司其职,在自己所负责的层面上进行自己的创新。比如三星,这是一家历史悠久的优秀消费电子产品制造者,是他们引领了 Phablet(Phone+Tablet)的概念,他们的手机卖得很好,只要 Google 不对他们挥舞致命的大棒,他们能够继续现在的美好生活直到天荒地老。三星是一个例子,在 PC 时代,戴尔也是。在戴尔之前,我们从来没听说过一家物流公司能够成为世界上 PC 销量最高的公司……就是这样,你处于一个别人为你构筑好的平台上,不论这个人许诺给你多少的自由度,当你认为你真的自由了的时候,恐怕你已经早就掉到海里了。
用「戴着枷锁跳舞」形容 PC OEM 和 Android 设备 OEM 在合适不过了。PC 时代,每家公司都在生产他们认为足以和其他品牌差异化的电脑和笔记本电脑:你的更薄,我的屏幕更大,你的更轻,我的续航更久……但除了苹果之外,没有任何一家公司的电脑不是使用 Windows 操作系统的,所以轻便、屏幕大小、续航就成了这些 OEM 创新的源泉,成了差异化的体现。再看现在的智能手机厂商呢……难道有什么两样吗?
经过了对于差异化的执着追求,各家厂商逐渐发展出了不同的优势,用三星、微软和苹果举例:三星强在元器件和设备,微软强在操作系统和软件应用,而苹果强在设备和操作系统。他们不断强化自己的强项,以图创造出更优秀的产品,在市场上取得更大的份额。三星是跳舞跳的最欢乐的,几乎站在 Google 提供的边缘,马上掉下去了(三星也准备好了自己的小船——Tizen)。三星有自己的元器件,有自己的设备,有自己的几乎全套移动互联网服务,并且依靠过去在消费电子市场上积累的品牌实力和资本,在 Android 市场中几乎占据了一半的江山。
但三星也有自己的问题,他们发现经过了在 Android 市场的数年打拼,自己的江山并非牢不可破。他们发现自己在几乎逃离了 Google 生态系统的时点,却陷入了与另一种生态系统的胶着——深圳生态系统。
时间进入 2014 年,当谈到 Android 智能手机的时候,如果你要提 5 个品牌,那么你不能不提小米。小米成立数年之久,却已经依靠应用和互联网服务以及质量还不错的手机设备成功抢到了 Android 大蛋糕的一块。感谢 Google 在国内所遭遇的禁令,小米在国内几乎能够成为那个威胁 Google 在移动互联网时代平台地位的公司,而小米并未这样做,它的新高管——来自 Google 的 Hugo Barra 将其形容为:一个可兼容的平台。
小米并未和 Android 势不两立,而是选择取其所长,在中国市场进行不断测试,获取用户反馈,对其进行打磨,不断推出新的适合中国用户甚至是全世界用户的产品。由于中国的人口红利和对于外国互联网服务的「特别优待」,小米成为了 Android 阵营差异化的成功典范。
小米是深圳生态中的典型,和 深圳生态类似的,还有印度生态的 Micromax、Karbonn 和 Blu 三家厂商。在他们背后还有联发科、台积电这样的元器件供给商,他们形成了一套完整的生态。在这个生态中,这些公司生产的设备依靠人口红利带来的销售优势和生产成本优势,已经令 Google 不得不出面应对——Google 在今年的 I/O 大会上正式宣布了和印度厂商合作的 Android One 低成本 Android 手机计划。因为如果再不控制住这些公司,Android 的未来岌岌可危。

小米是如何挥舞 MIUI 这把利剑的?

严格的讲,小米的故事并非始于小米手机面世那一天,而应该从 MIUI 第一个内测版发布讲起。
时间整整早了一年,退回到 2010 年 8 月 16 日,MIUI 第一个内测版本正式放出,在 Android 羽翼未丰的年代,凭借出色的本地定制和优秀的功能完善,MIUI——这个旨在构建自己的软件和体验生态圈、并区别与其它 Android 定制机的 ROM 积累了它最早的一批粉丝,而后来大红大紫的小米公司尚不为外界所知。
尽管起步遭受诸多非议,但它确实成功了。目前,MIUI 用户已经突破 5000 万,主要随着小米手机出货量的增加而自然增长。
但 MIUI 的成功,很大程度上是源于它的开放——它并非为小米手机专用,用户可以通过刷机的方式在非小米手机上使用 MIUI,而依靠第三方适配工具 Patchrom,MIUI 得以在众多 Android 机器上扎根。Patchrom 是一种快速移植 Android 的方法,它基于设备厂商的原厂 ROM,通过反汇编方式插入第三方 ROM 修改的代码,从而实现快速适配第三方 ROM。
MIUI 运营负责人张少亮告诉我们,Patchrom 具备十分明显的开发优势:从时效性上看,Patchrom 往往能够赶在各品牌新机上市之前完成适配,并且将适配速度从 30 天缩短到 3 天;Patchrom 还能够对硬件的原厂特性进行保留,如三星 Note 在刷机后能够保留 S Pen 手写功能,同时得到最为完整的 MIUI 基因。
鉴于不错的用户口碑,能否支持 MIUI 甚至成为某些用户选择一款 Android 手机的考虑因素。目前,通过 MIUI Pathrom 工具适配的非小米手机机型已经达到 226 款。
相对于庞大的 Android 基数,226 款仍只算得上九牛一毛。那么,影响一款机器是否适配 MIUI 的因素究竟有哪些?为何有些用户苦苦呼喊却仍然无缘 MIUI 呢?MIUI 的适配工作是否由内部决策主导?
MIUI 工程师顾勋向我们解释,一款机器能否适配 MIUI 的必要条件是是否拥有对应的 Patchrom 版本,其次考虑的是机器的销量和活跃用户量。小米还会定期在 MIUI 论坛上进行用户投票,来决定那些相对流行机型适配的优先级。“如果一定要说一个比例的话,投票占 9 成,内部决策占 1 成。”
自从发布以来,MIUI 开发版就保持着每周五更新的传统,至今已经迭代了 200 多个版本。在小米公司内部,一支超过 400 人的庞大团队负责着它的开发和日常维护。
当然这还不够。在疯狂扩张的庞大进程中,MIUI 做对的第二件事是借助了众包的力量——合作开发组。在 MIUI 社区,小米笼络了一批第三方开发者,利用 MIUI 支持的 Android 版本,这些开发者可以自行下载 Patchrom,在小米的教程下,为一些官方适配之外的机型提供支持。得益于合作开发组,在短短两周时间内,基于 Android 4.4 的 MIUI 已经支持的机型便达到了 17 款。
为了产生持续的价值,小米为第三方开发者提供了多种福利,包括每月适当的物质补贴、Github 开源代码支持以及 Micode 开发社区的互动。
如果说刷机只是 MIUI “借鸡生蛋”的曲线救国方针,那么推出作为 MIUI 子集的“小米系统”则无异于简单粗暴空中投弹。这款针对普通用户推出的高级 Launcher,只需像普通应用一样安装即可获得 MIUI ROM 中 70% 的功能,包括拨号、通讯录、MIUI 短信、云服务等等。这极大地降低了 MIUI 的使用门槛。正如小米定义和宣传的一样——“小米系统,给发烧友的朋友。”
从今年 4 月开始公测,到 6 月 20 日发布正式版,目前小米系统已经完美支持超过 100 款机型。
“装一个应用和刷机的人相比,至少是 10 倍吧。现在已经有 700 万人刷过 MIUI了,那么是不是就意味着小米系统至少有潜力超过 1 亿的用户。”洪锋的野心可见一斑。
从小米手机到 Patchroom 开发者工具,再到面向所有用户的小米系统 App,小米分别从官方预装、深度适配和入门适配三个维度把 MIUI 打入小米手机之外,一方面持续收获用户和口碑,反作用于小米产品的销售,另一方面将用户圈在一个完整的 MIUI 生态里——经过长达 4 年的发展,MIUI 早就超越了一款 ROM 的含义。应用分销平台、主题商店、游戏中心、视频中心、云服务、数字阅读以及 O2O 平台,而嫁接在这些个个堪称“入口级”的服务之上,小米还推出了自己的虚拟货币米币——可以用于游戏充值、购买主题和多看阅读中的图书。
看似不起眼的小米的主题商店如今每月已经能够为小米带来几百万的流水,据小米公司透露,个别顶级设计师依靠主题销售每月可以赚到 7、8万 元,甚至有设计师专门成立公司进行专业化运作。
如今,MIUI 每月已经能够为小米贡献超过 3000 万的收入,并且依旧保持着快速增长的势头。
雷军曾用“铁人三项”形容小米的产品模式,而 MIUI 正是承载小米软件和互联网服务的软件载体。洪锋在上周的一次演讲中将小米生态系统定位为“移动互联网、智能硬件和电商平台”三个圈,作为贯穿小米硬件、服务和用户的入口,随着三个维度圈地运动的进一步扩张,MIUI 正在成为小米攻防竞争对手最坚固的一道防线。

创业公司做产品最凶险的3个大坑

昨天下午,河南财经政法大学的几个大学生代表学校对我做一个访谈,我的分享主题是《天道不酬勤》,选择比努力更重要。主题分享完后,一个同学弱弱的说,他们采访上一个大咖分享的主题是《天道酬勤》。很担心,他们的小宇宙会不会崩塌?会不会真毁了他们的三观?
晚上在移动互联创新创业大赛给创业者做了一个主题分享,开场也是天道不酬勤,天道变了,勤奋不一定导致你的成功,天分打不过方法,微创新就是一个互联网创业第一方法论。
微创新就是一针捅破天
什么叫微创新?先跟大家简单讲一个小的故事,小米电视有一个微创新很奇葩,叫什么?就是帮你找到遥控器,好几个创始人告诉我,就着一个小的功能我就愿意买这个电视,因为他们觉得找遥控器是一个特别痛苦的体验。但是为什么电视厂商做了年的电视产品,都没有找到这个微小的用户体验点,为什么?
年前提出微创新以来,微创新已经形成一个流派,应该说是最实战、最解决问题的一个流派。微创新就是以用户体验为中心的应用创新。不是十年磨一剑的大创新,不是一招鲜吃遍天。微创新有三个关键词,也是三个“微”,第一是微小硬需,第二是微小聚焦,第三是微小迭代。微创新假如用一句话来形容,就是一针捅破天,现在是一个拼爹的时代,更是一个拼产品的时代,产品必须一针捅破天。
小米为什么成功?其实小米就是做到了一针捅破天。
小米的一针捅破天就是超高性价比,超高性能、超低价格,软硬件分离,小米做所有的产品,不管是做电视,还是做手机、做平板、做小米盒子,它把性能做的很高,但是价格几乎都打掉一半,小米是靠这一招颠覆电视、颠覆手机、颠覆平板甚至颠覆移动电源,小米手机在中国已经成为手机出货量第一大的品牌,它只花了不到三年时间。
一针捅破天也是我拷问很多创业企业的最核心一环,能不能找到用户的一个核心痛点,聚焦往死了做。什么叫往死了做?就是把这个产品做到极致,超级极致,让自己都爱不释手。
举一个例子滴滴打车,大家知道滴滴打车颠覆了中国人的打车习惯,但是在滴滴打车之前有很多的打车软件并没有真正火起来,为什么是滴滴打车?滴滴打车的成功就是靠一针捅破天,它的一针是什么?就是快。大家知道一个用户打车的时候他的最长忍耐习惯是两分钟,假如等的时间太长他会觉得这个软件不好,那么滴滴打车就做了一个核心的聚焦,就是怎么样让用户在秒钟之内可以快速打车,为了实现这个一个小的核心的功能,他们花了很大精力去运营司机,提升司机的活跃度和好感度。
如何一针捅破天?我们说必须找到一级痛点,一级痛点就是用户最痛的需求点,很多创业公司最大的失败就是没有找到一级痛点。举个例子,我们有很多学员做移动电源,他们做了很多微创新,比如土豪金,比如私人定制,还有加上拉卡拉。但是,小米移动电源出来后,10400元,一下子对很多公司都是毁灭性的冲击。为什么?因为小米移动电源只做了一个点,就是超高性价比,这是一级痛点。土豪金在一级痛点面前弱爆了。
对创业者来讲找到一级痛点其实很难,我再问大家一下,大家其实可能都喜欢吃小龙虾,我们微创新总裁营的课堂上曾经有一个案例讨论,一个学员是一家很知名的餐饮企业,他们想做一款产品叫“麻辣小龙虾”,他们发现很多人吃小龙虾的一个很大的痛点就是感觉不干净,他们花了大量成本去解决这个问题,后来去洞庭湖找到一种最干净的小龙虾,掰开腮都是白色的,但是我想问大家一个问题,干净真的是吃麻辣小龙虾的一级痛点吗?不是的,麻辣小龙虾的一级痛点不是干净而是麻辣的味道,是一种重口味。
创业者必须警惕的
找到一级痛点非常不容易,对创业者来讲有三个大坑非常值得警惕,我们看到很多创业者前赴后继地掉到这个大坑里面。
第一个坑是什么?就是我们一定要找到痛点需求而不是找到装逼需求,很多创业者他们创业特别容易找到一个装逼需求。什么叫装逼需求?就是没有从用户出发,而是从自身出发,自己觉得这样的需求很重要。
第而个坑是什么?第二个大坑就是没有找到自己的核心种子用户,而是一上来就想摊大求全,一上来就想搞定所有的用户,做产品必须先搞定一小部分种子用户,我们叫滚雪球模式,像滚雪球一样越滚越大。其实你会发现所有流行的产品一开始都是小众产品,先做好小众才能做好大众。
第三个大坑是什么呢?是我们说的专家思维。我常说不要像专家一样思考,要像脑残一样思考。因为用户体验的最高标准就是脑残,国外一本书叫《Don’t make me think》(别让我思考),如果让我翻译成中文应该翻成“脑残”,我们做产品一定不要像专家那样想问题,而是要站在用户角度,像脑残一样想问题。
有人问:微创新和颠覆性创新的最大区别是什么?
微创新方法论跟工具,也是互联网公司在中国颠覆市场的潜规则,很多公司通过微创新实现了大的颠覆,颠覆性创新很多时候对很多公司来讲都是一个很大的误区。
颠覆性创新在工业时代频繁发生,它的本质是“非线性改变”,英特尔前董事长格鲁夫对此做过精辟的总结:“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境,该行动就是线性的。相反,非线性的战略行动则会使环境发生变化,而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。”现在的商业世界,我们很难发现一家公司靠一个技术就产生非线性改变,而互联网公司制造了大量的、颠覆性的非线性改变,但是,不管是谷歌、腾讯、小米等,他们最核心的武器是靠持续的快速迭代。即便是最毁三观的特斯拉,也是经历过10年时间的快速迭代才到今天。
我想让大家思考一个问题,我们做创业是在做教科书还是在做市场?大家看一下我们身边的互联网公司,我们身边的成功的中国企业,有哪个是靠颠覆性创新成功的,谁能够举个例子?靠微创新成功的公司很多,生长茂盛,野蛮成长,比如说腾讯,它是中国微创新之王。
我想提醒的是,做创新不是为了创新而创新,我们是为了解决用户的痛点而创新,是为了实现用户的美好生活而创新。

从拿雷军投资再到卖身腾讯,我的决策错了吗?

导语:从拿雷军的天使投资,再到把企业卖给腾讯,这位创业者做出各种或昏头或清醒或谨慎的决策。
文|梁宁 天使投资基金极客帮创始人,曾创办旅人网,后被腾讯收购
2004年,我代表CNETChina谈收购蜂鸟网,当甲方。
2008年,我拿了雷军的天使投资创办旅人网,当乙方。
2011年,我把自己创办的旅人网卖给腾讯,当丙方。
2014年,在这次腾讯电商的大调整中,我在腾讯管理的旅游业务,被当作腾讯投资同程网的附属条件卖给同程,当丁方。
签完腾讯的离职协议,从08到14,6年的努力一笔勾销。瞬间的感觉星沉海底,雨过河源。说不清是清爽还是怅然。
过去十年,甲乙丙丁,纷纷往事都搭载时光穿身而过,长在身上的体会,我想是两个词“愿景”和“决策”。
我们从一个职场新人开始在这个社会上游弋,先赢在能力和能量上。然后,输在愿景和决策力上。
我们开始决策自己加入哪家公司,和哪个人结婚,接着决策在哪个价位买入哪支股票多大仓位。接着决策自己开始一个什么样的事业,及,怎么告一段落。
最初大家的素质和能力都差不多,一次又一次决策后,大家的路径、视野、资源、能量千差万别。
蜂鸟的创业团队,把蜂鸟网卖给cnet是个正确的决策。这段故事发展至今,长达10年,有空再讲。
我决定创业,是个昏头的决策。
雷军投资我创业,是个清醒决策。
我把网站卖给腾讯是个思考后的决策。
腾讯决定在大兵团作战年代,把所有小舢板都并入大舰队中,是个战略决策。
我决定不加入新舰队,空手离开,也是个决策。
《挪威的森林》里,渡边问永泽,为什么这么花心。永泽说:“自己有这种能力,身边又总是机会,为什么不试试。”
我的创业决策就是如此轻率和机会主义。
用一天做出决策,然后一掷六年。
但为什么雷军会支持我昏头的决策?我没问过他。雷军可以讲出比温家宝总理更温暖人心的言辞,我自己脑补一下就好了。
我自己更愿意相信的答案是,雷军是一个拥有很高个人愿景的人,他是一只大鸟,需要很多羽翼。所以,以他的地位和财富,才愿意和很多我这样的初级创业者落个交情。
而其他与他同身价的大佬,只需要同等能力的生意伙伴。因为愿景不同,雷军和很多大佬在是否愿意照顾一个初级创业者这件事上,会做出完全不同的决策。
2011年,腾讯为什么会买入我?我也没有问过。
我个人愿意相信的答案是:2011年以前的腾讯,是一个鼓励变量发生的企业。也就是所谓的丛林法则。
竞争分常量竞争和变量竞争。
按照既定模式走,不断获取支撑性资源,不断把体量做大,是常量变化。常量竞争就是比大小。比如武术神马的其实是扯,真打架一定块头小的吃亏。
但如果另外块头小的用枪了,就是变量竞争。
比如,团购出现是商业模式的变量,但千团大战,就是常量竞争了。
那个时候的腾讯,更喜欢买入有创造力的小团队。喜欢在企业内部,保持酝酿变量的土壤。腾讯目前的很多大业务QQ秀、QQ音乐、游戏、微信都不是自上而下规划的结果。
2014年,腾讯为什么把2012年才正式成立的ECC腾讯电商告一段落?
我 在北京,在朋友圈照片上看到自己老板吴宵光消瘦的样子,不能不悲从中来。吴宵光,腾讯元老,腾讯的第一个程序员。第一代QQ的代码就是他写的。一路走来, QQ秀、QQ会员、QZONE…都是他一手缔造。正直、勤奋、大公无私、对用户体验无比追求极致。如果再有人说雷军是IT劳模,我就会说,那是你不认识吴 宵光。
只有他才能将1000多腾讯好手,从蜜罐子般的高毛利腾讯中带出来,杀入低毛利,辛苦无比的电商地界。
听说在ECC全体大会上,吴宵光声音哽咽。我心戚戚。8000弟兄,在质疑中保持团结,搏杀数年,未能带领他们走到奶与蜜之地,人生最大痛苦莫过于此。
而腾讯面对吴宵光,面对数千兄弟,做出这样的决策,需要怎样斩钉截铁的心力!
这就是决策。
冰冷、坚硬、无情。就像天道。老子说“天地不仁”。
这是常量竞争的年代,京东已经得势,在大体量面前,微创新没有意义。
在唯品会已经100亿市值的今天,经此交易,腾讯过去的投资可以很快收回。从现金来说,是正确的决策。
但同时,这次决策,也会极大伤害腾讯内部创新创业的土壤。论劳苦功高,谁能超过吴宵光?在战略决策不自主的情况下,面对新业务,谁还愿意扯旗而出,拉一帮兄弟走向未知?
没有愿景支持的决策都是机会主义。
所以,判断一个人,除了显性的能力和能量,还应该关注他的愿景。他们的愿景指引他们的决策方向,那是他未来的道路。
而我呢,2014年,我很清楚自己不是创业的料,但有成就他人之心。所以,希望可以为这个时代最优秀的人服务。并愿意为这个决策一掷十年。

马云在清华经管毕业典礼上的演讲

应清华大学经济管理学院院长钱颖一的邀请,阿里巴巴集团主席马云于6月29日参加清华经管学院2014年毕业典礼并做演讲。

以下为马云演讲主体:

首 先恭喜大家,祝福大家,这是中国最了不起的一所大学之一,尽管在我心里面中国最好的大学是杭州师范大学。大家觉不觉得学校的知识总是不够用,但是社会上的 知识是取之不尽的。杭师大给了我是学习的能力,获取知识的能力,清华很好,但是清华的知识永远是不够用的,而你们今天所得到这个能力是取得自身的能力。我 看到今天那么多阳光灿烂的笑脸,30年后不忘初心,依旧是这样的笑脸,这才是成功。

我今天在这谈一下我的感受和体验,高考我并不算很成功,考了几年,我数学1分那是真的,第二年考19分,第三年考了89分,但我从来没放弃过。

我 给大家一个提醒,一个建议,提醒是今天你们获得中国最荣誉的毕业书,但是那只是一张纸,只证明这四年或者六年,或者八年,你父母为你付了很多的学费,这是 一张学费的通知单而已,告诉你付了那么多学费,花了那么多时间做了很多的模拟考,这仅仅是模拟考而已。也给大家一个建议,如果你们毕业于清华大学,请大家 用欣赏眼光看看杭师大的同学,如果你毕业于杭师大,请用欣赏的眼光看看自己,因为这社会上永远充满变化,永远充满着各种奇迹。

人生最后不管 今天多么的成功,刚才学会计的学生说的,你最后死的时候才能够看看你到底赢了还是亏了,所以我觉得我们刚刚开始起步。我也相信今天毕业以后在座很多人都很 担心,各种各样的担心,担心毕业以后我是学经管的,能当老板吗?我能找到一个好老板吗?能够找到好公司吗?其实这些担心都有,每天都有。我刚创业的时候天 天担心能不能活下来,到后来我担心这个公司会不会长大,到今天长大了我担心它会倒下,现在的担心比以前多多了,我们每时每刻处于这份担心中,担心很正常, 不担心才不正常。所以我想给大家的建议,也是真实的感受,这30年来,我天天在担心,但是我只是担心自己不够努力,我担心自己没看清楚灾难,我担心自己没 把握好机遇。但有一点不用担心,你们一定会会到眼泪、冤枉、误区、倒霉各种事件,一定会碰上,这个不用担心,你碰到这个就是早知道会来的。

另 外这是一个纠结的时代,在座所有的人今天毕业于纠结的时代,这个时代看起来充满着怀疑,充满着各种的不信任,学校的老师对学生是不信任的,学生对老师不信 任,媒体对大众不信任,大众对媒体不信任,甚至有各种的担忧,老百姓对政府也有各种的不信任。这世界看起来缺乏各种各样的机会,但这世界看起来又有各种各 样的机会,这世界看起来年轻人似乎是可以无所不能,什么事情都可以做,但看起来年轻人什么事情又都做不了。

所以我觉得这是一个纠结的时代,很恭喜大家来到了一个很了不起的纠结时代,因为纠结是一种变革,因为我们正在进入一个变革非常快速的时代。如果没有变革就不会有阿里巴巴的今天,阿里巴巴,马云有今天就是因为前30年中国的变革。

但 是我想跟大家讲我心里的感受,未来30年中国的变革会更大,机会更大。从我这个行业来讲,这世界从IT正在走向DT,这两个字的差异其实背后的思想、文 化、社会方方面面都发生很大的差异。绝大部分的人今天站在IT的角度看待世界,什么是IT?IT是以我为主,方便我管理,DT是以别人为主,强化别人,支 持别人,DT思想是只有别人成功的你才会成功,这是一个巨大的思想的转变,有这个思想转变产生技术的转变,技术的转型。

所以我想跟大家讲, 所有的变革都是年轻人的时代。当然,麻烦也会更多,但今天我看到那么多人以后,我在想70%、80%要成为阿里巴巴的员工就好了,我就不用那么担心了,真 的。未来30年我想跟随大家,是你们会改变这个世界,是你们会把握这个机会。纠结、变革都是年轻人的机遇,也是这个时代的机遇。

不管你怎么 看,我们经常说生意越来越难做,其实生意从来就没有好做的。年轻人纠结今天IT行业阿里巴巴、腾讯、百度搞去了,我们刚出来也觉得机会给IBM、思科、微 软拿走了,但是你要相信,30年以后的今天中国企业一定比今天好,一定比明天大,30年后富人一定比今天多,30年以后的文化一定比今天丰富多彩,30年 以后的年轻人一定超越我们,这就是世界的变化。我爷爷说我爸不如他,我爸说我不如他,我觉得我爸比我爷爷厉害,我比我爸厉害,你们会比我们厉害。

在变革的时代我也特别想给大家分享一下我自己的经历,前30年我是坚持三样东西,我也希望大家去反思和思考这三样对你是否有用,就是三个坚持。第一永远坚持理想主义,第二要坚持担当精神,第三要坚持乐观的正能量。

我 永远相信“相信”,我相信未来,我相信别人超过相信自己。其实阿里巴巴我数学不好,管理也没学过,会计也不懂,连预算报表到今天为止,财务报表我也看不 懂,这是真话,我并没有觉得这是丢人的,承认自己不懂并不丢人,不懂装懂很丢人。我到今天为止没到淘宝上购过一件物,我没用过支付宝,因为我不知道该怎么 用,但我耳朵竖起来我老是在听支付宝到底好还是不好,因为我用多了我会捍卫自己的产品,但是我不用,你永远担忧自己,因为只有担忧让我晚上睡不着觉,只有 我睡不着觉,这公司才睡得着觉。我们看了《中国合伙人》,这个电影很好,但是这个电影有很大的问题,男主人公老哭,其实创业者是不哭的,是让别人哭。所以 我们永远相信未来,相信年轻人,相信别人,我如果不相信别人,阿里巴巴的程序写不出来,我不相信别人今天市场不会做的这么大,我们只是告诉大家什么是我们 要坚持的。

第二个要有担当精神。支付宝今天存在巨大的争议,其实在2004年准备做支付宝,做阿里金融的时候,我知道有一天会碰到这样的麻 烦,我也纠结过。后来在达沃斯会议上听很多的政治家、企业家在谈论,什么是担当。你觉得是对的,对社会发展有利,你真相信,勇敢的担当起来去做。我记得那 次会议以后,我在达沃斯打电话给公司说,立刻、现在、马上去做,如果出问题我愿意去解决。去年年初在阿里金融内部的会议上,我跟所有的同事讲,如果我们对 中国金融改革有激活,有创新,如果基于这个有人要付出代价,我来。我相信大家如果真的带着完善这个社会的希望,激活金融,服务实业,稳妥创新,我们一定越 走越好,因为社会总会越来越清晰。

今天社会缺乏理想主义,缺乏担当的时候更需要理想主义,更需要担当,不仅仅是你需要,不仅仅是社会需要, 社会最缺的东西是最稀缺的资源,做那些别人不愿意做的事情,最需要的事情才有成就。有人说这个社会非常大,每天淘宝有几千万笔交易在进行,几千万人把自己 的包裹送给一个完全不相信的人,交给快递不相信的人,辗转反复几千公里送到另外一个人,这是以前不可想象的,这是我们今天年轻人在以不同的方法,在以技术 的方法在表达“信任”她真正存在。

第三个我希望大家坚持正能量,乐观的看待问题。我是犯过无数错误的人,今天阿里在前面15年内至少有 100多次灭顶之灾都过来了,可以这么讲今天再来一遍,我们今天的人比那时候的多,我们今天的人知识和能力比那时候强,但是重新再走一遍我们一定走不出 来。但是我们怎么走出来的?我们坚持乐观,我们相信这个世界你不成功有人会成功,我们相信阿里巴巴,淘宝能做得出来,一定有人做得出来,我们相信有人花更 多的时间在学习这些东西,只是看我们是否够运气。所以我后来给自己的座右铭,也是给所有年轻人,给我同事的座右铭,“今天很残酷,明天更残酷,后天很美 好,但是绝大部分人死在明天晚上”。这就是残酷的生活。所以你今天必须很努力,才能面对明天的残酷,明天你必须很努力,才有可能看到后天的太阳,但是绝大 部分人看不到太阳的。你光努力还不够,还有运气,运气从哪里来?运气就是把自己好的时候多想想别人,自己不好的时候多检查检查自己,我相信会走过来。

今 天我看到大家的微笑,这世界上最有力量的武器是用微笑化解所有的问题,我永远面带笑容,尽管我内伤很重。在中国要诞生了这么一家企业,在中国这样的市场环 境下诞生,阿里巴巴是一个偶然,也是一个必然,因为市场机制,因为一帮年轻人相信我,我们在市场上能够做出这样的东西来。

在座的每一个人你 们都经历了无数的挑战,我跟公司同事讲,很多人说没有机会,我们从来就没赢过,我说你赢过,在出生之前赢的是几亿颗精子和卵子赛跑出来的,来到这个世界你 就成功了,来到这个世界你们又经过无数的考试进入了清华大学,获得了今天的毕业证书,你们已经有良好的起步,良好的机会,有很好的基础。但未必有基础的人 会赢,未必你今天跑得快的人还是能走的很快,这世界就像足球一样,是圆的。我没有想过杭州师范大学的人可以当经管学院顾问,感谢钱院长给我的信任。世界是 圆的,所以大家记住,今天你最好,未必明天最好,今天你最差,社会给了你很多的机会,只要你把握,只要努力总会有机会。

最后给大家一个建 议,永远相信你的对手不在你边上,在你边上的都是你的榜样,哪怕这个人你特讨厌。很多年以前我说,我用望远镜都没有找到过对手,人家说你好骄傲。其实他们 没有听我下一句,我望远镜找的不是对手,找的是榜样。你的对手可能在以色列,可能在你不知道什么地方,他比你更用功,你今天获得了清华的毕业,不学习了, 你不读书了,因为你觉得我毕业于清华,而那个人毕业于杭师大,他不断在学习,但他不断在努力,不断在进取。所以这一点是我希望给大家讲的,战胜你自己,这 是真正的英雄。

我想我们人类今天共同面临巨大的挑战,就是知识和教育跟不上技术的发展,但这正是我们的机会,什么是抱怨,哪里有抱怨,哪里 就是机会。中国电子商务发展的这么好,跟阿里巴巴其实没什么关系,是中国原来经济的基础设施太差,我们相信了这件事情,走了十年而已。今天中国的电子商务 超越了美国电子商务的总和,原因不是因为美国不努力,而是美国昨天的基础太好。美国没有互联网金融,是因为美国的金融环境实在太好,根本插不进去,中国的 金融环境不太好,才给我们机会。所有昨天不好的事情都是你的机会,别人在抱怨的时候才是你看到机会所在。阿里有一样东西也是我想给大家分享的,我们花30 年走到今天,不是3年,我们明白一个道理,什么是战略,就是做未来最重要的事情,坚持理想,坚持正能量,坚持乐观,坚持脚踏实地。我们从来就没有做成过一 件事情,今天想做明天成功,或者今年做明年成功的事情,因为这样的机会永远轮不到我。今天你们最大的资本是年轻,因为年轻你可以花十年时间打败阿里巴巴, 打败淘宝,如果你有这个想法,也许只要五年,如果你希望明年就打败,你可能一辈子都打败不了。

《世界大战:机械》,植根现实的动作游戏

World War Machine -n2g

当机器人毁灭了人类之后,它们会继续自相残杀,把地球变成一片废墟。在人工智能和机器人技术快速发展的今天,这样的黑暗预言更能引起人们的共鸣。科幻片中不乏此类主题,现在,一款新的游戏想要让你体会末日的感觉。

《世界大战:机械》(WWM) 是一个类似于《暗黑破坏神》的动作游戏。不同之处是,它试图营造一个更加让人信服的世界。为此,游戏工作室 Tuque Games(一个新工作室,员工来自《细胞分裂》和《孤岛危机》团队)找来了许多专家,包括纽约时报畅销书《机器人启示录》(Robopocalypse)的作者 Daniel H. Wilson。他不仅是个小说家,还拥有机器人学博士学位。

“我一直有种病态的幻想,生活在一个被破坏的世界之中。” 游戏创意总监 Jeff Hattem 对 Verge 网站说。

除了 Wilson 以外,Toque 还向神经学专家 Kevin Neibert 寻求技术方面的指导。如同现实中机器人的设计,游戏中的某些机器人的设计灵感,同样是来自于自然界。“一切都基于可信的科学”,Jeff Hattem 说。

因此,游戏虽然设定为未来,灵感却来自现在的技术发展。“DAPRA 和 Boston Dynamics 在机器人方面真实和可见的进展,难道不会让你感到害怕?” Hattern 说,“想象一下所有那些秘密开发的疯狂项目吧,它们不会在 Youtube 上亮相的。”

工作室还找来了概念艺术家 Aaron Beck。他曾经参与过电影《第九区》和《极乐空间》的制作。在他的指导下,游戏中的机器人给人以有机生物的感觉,就像是携带了强大武器的野生动物。

如同《暗黑破坏神》,游戏以动作为主,同时强调了自定义。玩家可以收集材料,制造新的武器,学习新的“技能”,尝试不同的技术组合。在游戏中,玩家会遇到不同的敌人,采取不同的策略。由于游戏中的环境会不断改变,即使玩家做好了充分准备,也无法预测下一个场景中会发生什么。

最近,开发者试图通过 indiegogo 融资,结果失败了,这使得游戏的上市日期变得不确定。不过,Hattem 说,在遭遇到打击后,游戏的开发仍然在进行之中。当游戏上市的时候,它会包括一个多人模式,让玩家们可以一起作战。

知乎·果壳:两枚知识型社区的生存样本解剖

知乎·果壳:两枚知识型社区的生存样本解剖


  在移植硅谷创新产品的历史中,问答社交网站Quora是相对比较特殊的一个审视对象——它既距离商业路途遥远,也受到搜索引擎与社交网络的共同挤压 ——所以除了兵行险着的风险投资商对其期望颇高,中国诸多秉承实用主义的创业团队大多对Quora意兴阑珊,缺少临摹的动力。

所以,迄今为止,Quora只在中国下了两个蛋,左边的蛋取了Quora的形,名曰知乎,右边的蛋得了Quora的意,叫作果壳。

这场货真价实的互联网实验,非常值得回首和总结。

Quora的示范与刺激

在2009年,Facebook的工程师Charlie Cheever和首席技术官Adam D’ Angelo离职创办Quora时,他们的设计理念在于“主观知识提取”:

“通过将答案投票机制和奖励回报制度与严格的身份要求和一对多的关注者模型结合起来,Quora从人类集体智慧产生的高质量经验中找到解决问题的答案,甚至利用大量的用户来对答案进行排序。”

从 产品出发,Quora认为Google和Wikipedia过于结构化,机器算法愈完善,在为求知提供答案时就愈偏重浅显与通俗,满足大多数用户的代价, 就是不得不抛弃有着个性、深度需求的少数用户。而普通的社区,则对问答交互的支持极其有限,不仅无法突出优质内容,而且检索起来也不够便捷。

由 于寻找到的细分市场有着充足的想象空间——Google、Wikipedia、Facebook、LinkedIn甚至Wordpress或多或少都可归 纳进“受到冲击”的范围内——Quora的成长十分顺利,今年4月,这家仅有70名员工的公司宣告完成了8000万美元的C轮融资,估值达到9亿美元,要 知道,这是在缺乏合理商业模式、而且有意遏制社区扩张规模的情况下完成的。

美国资本市场的动作,再度刺激了Quora在中国的两枚“私生子”。就在本月,传出知乎获得2200万美元的B轮融资的消息,同时,一直很少在科技媒体曝光的果壳网,其创始人姬十三也首次对外发声,讲述果壳模式,一篇《果壳网到底做什么》引发行业关注。

知乎与果壳

2010年3月,Quora获得首轮融资,初创估值已是8600万美元的规模,同年11月,果壳上线,12月,知乎上线,几乎是在同一时期,这两个致力于经营高质量内容及高素质用户的网站开启马达并驾齐驱,而这个互联网中的小众市场在中国也再无后来者加入。

在 创办初期,知乎与果壳的用户重合度极高,尤其是领袖级的活跃用户,往往既在知乎贡献回答,又出现在果壳撰稿文章。果壳在2012年推出果壳问答,切入知乎 严密继承Quora的问答平台领域,一度让知乎团队如临大敌,而知乎于2013年推出知乎日报,抢夺果壳坚持的知识媒体领域,也令果壳团队感到紧张。同 时,最新公布的流量数据显示——知乎的日均PV约为600万,而果壳的日均PV约为400万——前者在体量上略胜一筹,但是考虑到知乎的内容更为宽泛,而 果壳目前仍然深耕泛科学行业,所以二者整体差距甚微,并未分出高下。

但知乎与果 壳 实则貌合神离。知乎的工程师文化(三名联合创始人当中,有两名是技术出身),帮助它在产品的开发上如拾地芥,当知乎App发布第二版时,它在iOS社交分 类排行榜的热度就曾超过微信和陌陌攀至首位,而知乎日报App也在推出两个月后即突破百万下载,这种产品导向的运营思维,让知乎高效率的保持着俘获用户的 速度。而果壳的科学家文化,使它深刻重视媒体借力的作用,在新浪微博鼎盛时期,果壳就建设了从创始人到产品的微博传播矩阵,移动端亦配置了客户端和公众 号,所以在新闻敏感性方面,果壳屡屡都能抓住热点——最早是在2011年春天日本因8.9级地震发生核泄漏事件时,恐慌情绪频繁滋生谣言,而果壳迅速纠集 人马针对抢盐风波等话题进行科普,得到大量媒体的转载,恰到好处的扩大了果壳的品牌及公信力——这种四两拨千斤的传播效果决定了果壳预先布局媒介矩阵的运 营思维。

若以2013年为新的标尺起点,知乎与果壳各自踟躇前行的道路,已是截然不同。

知乎:混合型的经验互助平台,一个更好的“豆瓣”故事?

今天看起来,知乎像是在讲“一个更好的豆瓣式故事”。

知 乎创始人、现任CEO周源曾对媒体表露自己创立知乎的初心:“知乎将持续产生高质量、可沉淀的信息,并让有价值的信息和人都关联起来。”而知乎围绕这份初 心所选择的实现路径,其实与豆瓣在理想主义与现实主义之间的平衡与取舍极为接近:积年累月的打磨产品,相信算法解决问题的能力,追求用户规模却不主动接触 具体的用户(少数KOL除外),不急于建立商业模式,认为这是水到渠成的事情。所谓的将“有价值的信息和人关联起来”,豆瓣靠的是书影音等介质,而知乎靠 的是问答互助的纽带。

事实上,据投资机构对我的转述,知乎团队在融资时会参照三 个 对象,除了豆瓣之外,还有Quora和LinkedIn。Quora自不必多说,没有它就没有现在的知乎,LinkedIn的出现,主要是它在变现人脉价 值上的耀眼成绩——早在2010年,LinkedIn就实现了全年盈利——其模式在B端(企业)和C端(用户)都能完成货币化,如果知乎可以说服投资者相 信它与LinkedIn的未来有着共通的地方,那么同样有利于在现阶段抬高估值。

也就是说,知乎通过豆瓣的故事,劝诫投资者“放长线钓大鱼”,给知乎提供一个可以“慢”下来的空间,然后通过LinkedIn的故事,给投资者画饼充饥,证明未来的高回报率。

反而是Quora,这个对知乎而言真正意义上的产品鼻祖,现在却显得没有那么重要了。

诚然,在运营步骤上,知乎仍然对Quora亦步亦趋:

√ 2012年年底,Quora推出博客服务,让有兴趣的用户不必拘泥于问答形式,可以直接撰写文章,并进入关注者的Feed;几乎是在同一时期,知乎也开始测试知乎专栏,并试图拉拢自媒体资源。

√ 2013年年初,Quora筛选了科技、食物、法律、文学等18个类目的100个最佳问答,并将内容集结成册,制作了一份400页的PDF电子书;一年之 后,知乎与中信出版社合作,将知乎成立三年以来“创业”类目下的精华问答整理出版了一本纸质书《创业时, 我们在知乎聊什么》。

√ 2013年3月,Quora上线了官方博客Spotlight,采编Quora内的优质问答,以媒体的形式转载传播,主要聚焦时效性较强的热点话题;同年 5月,知乎公布了知乎日报这一全新产品,并对媒体承认这是一份“互联网报纸”,每天精编知乎网站内的数十条问答,结合时事热点,取悦那些非常驻用户。

√ 甚至连创始人的公开发言,知乎都与Quora同步率爆表——2012年,Quora的创始人之一Adam D’Angelo在描述自己创业项目的价值时如此说道:“绝大多数的人类知识尚未上网,以经验的形式存储在人的大脑中,或存在于只有专家能读懂的书籍和论 文中。”同一年,知乎的创始人之一周源在回答网站里关于知乎由来的一个提问时,称“一个人大脑中从未分享过的知识、经验、见解和判断力,总是另一群人非常 想知道的东西。”

但是,知乎的产品导向,使其平台属性有着身不由己的被动:是用户,而非站方,决定着这个平台上的内容偏好。

在 知乎上,有一条名为“知乎和Quora的差距在哪”的问题,吸引了23个回答,其中大部分用户反应知乎在专业性上远不如Quora,卖弄机灵的居多,真正 贡献知识的偏少。我也曾在微博上说,知乎日趋步入经验分享的俱乐部形态,诸如“百万年薪的人都是怎么过日子的”、“如何恰当地回答‘女友的三个经典问 题’”等问答内容充分享受喜闻乐见的围观,用户似乎更愿意流连忘返于一个又一个段子手式的神回复。

而 在Quora,频繁邂逅常青藤高校的教授们交流学术问题,并不是什么难事。如果我们将有价值的信息渐进的分为“经验”、“观点”和“知识”——“经验”是 个人历史的归纳,强于阅读观赏性,弱于可复制性,“观点”是“经验”的升级,尽管仍然不失主观,但已具有初步的指导意义,“知识”则是经过多种模型检验之 后仍然正确的“观点”,普世性最强——坚持高端人群的Quora在平衡上把握得更为稳重,比较精巧的规避了因用户数量膨胀而带来的“社区水化”效应,但是 知乎则在羽翼渐丰的过程中多少有些失焦,难免受到喧宾夺主的干扰。

不过,这种马后炮对知乎而言也不太公允,因为知乎做出的是“最不坏”的选择——从微信朋友圈的沦陷就不难看出,中国互联网的用户结构仍然是金字塔而非六边形,这是扩大用户规模之后必须承担的风险,也是知乎一定要在风控层面谨慎迎接的挑战。

换 句话说,如果知乎一味追随Quora而不考虑地缘因素——比如控制用户增长、拒绝主动转化低端用户等——那么这种政治正确的结果,很可能是灾难性的。以 前,洪波和刘韧做过5GSNS,王兴做过海内网,它们都和知乎一样,前期从科技圈中导入大量种子用户,也迅速奠定了内容与关系的品质高度,但是最终,沉湎 于闭关锁国的5GSNS和海内网,都湮灭于历史的烟尘中,正是因此,知乎不惜叛离Quora的灵魂,才是不得不做出的“最不坏”的选择。

何 况,中国的资本市场,始终都以用户数量为单位来换算产品价值,知乎当前的600万用户,其实还经不起风雨飘摇。虽然在知乎的三名创始人里,COO黄继新的 出镜率最高(《非诚勿扰》助力不少),但是CEO周源才是知乎的领头人,这是一个跨界的复合型人才——早年写过代码,又很成功的转型科技记者,在知乎创办 之前也已有过创业经历——他认同“只要有用户将来就有一切”的理念,只要知乎还没有度过攒用户的上升时期,那么包括商业模式在内的未来就存在无尽的变数, 而知乎也不会仅仅“围绕一个定位思考”。

果壳:要做启蒙,也要做生意

果壳的创始人姬十三,对理想主义的情怀颇为冷暖自知。

姬 十三是复旦大学的神经生物学博士,而后跟随兴趣扮演“科学布道师”的角色,走上“文以载道”的发展道路。在创办果壳之前,他是NGO公益品牌科学松鼠会的 创始人——科学松鼠会最初以多人协作的博客项目展开运作,有趣的是,在参与创办知乎之前,黄继新也是多人协作博客Apple4us的核心成员,这是知乎与 果壳的又一处巧合——在脱离科学松鼠会转而进入创业者身份、创办商业媒体果壳之后,姬十三就一直在为自己的理想主义支付学费。

用姬十三自己的话来讲,果壳因为过于沉迷理想化的蓝图,“走了2年弯路”,而且自己因为没有创业经验,在团队搭建上也犯过错。

果 壳诞生的时代背景,正值伪科学借助互联网大行其道。所谓伪科学,始终建立于信息不对称的环境中,不可求证或是难以证伪是其生存的必需土壤,而且越来越产业 化,比如以前人们伪造UFO照片只是为了单纯的从报社骗取线索费,如今的“绿豆养生”等宣传则是在幕后推动某些产业的利益输送。而果壳虽然也研究过 Quora的发迹,不过由于科普的门槛更高,问答的机制可能造成内容分散,所以果壳还是决定用优势切入商业市场,即打造媒体品牌。

知乎和果壳其实都有付费获得内容的传统(邀请用户有偿供稿),在果壳这边,要将晦涩的专业知识转化成平易的传播文章,其实也是一笔成本开销。果壳之所以投入大量的科普动作,是希望间接带出果壳作为新媒体的知名度和美誉度,用品牌背书商业。

而弯路在于,新媒体本身就缺少大的盈利空间,而果壳以新媒体为目标,本身就钻进了扩张的局限。

但 是对果壳来讲,这也是通往彼岸的必经之路,因为如果没有媒体品牌的铺垫,就根本就没有资格进行二次转型。2012年,果壳的作者将一个名为A4M(美国抗 衰老医学科学院)的医疗机构标榜的虚假宣传逐一揭露,并以果壳社区为舆论平台频繁出击,引起大量传统及网络媒体的关注,最终获得了理想主义和实效主义上的 双赢:A4M在中国的布局受挫,从此销声匿迹,而果壳的名声也随着相关的话题热度几何裂变。在果壳的历史上,这种案例不胜枚举,每一次都提升了果壳的社会 影响,但是弊端亦很显著:用户感到疑惑,无法明晰分辨商业品牌果壳与NGO科学松鼠会的区别,投资者也很迷茫,毕竟影响力无法直接变现,互联网的媒体品牌 迭代速度很快,没有万古长青,只有永垂不朽,吃不到定心丸的感受,很心塞。

从2012年下半年开始,果壳酝酿并启动了转型计划,在宏大的理想下面,需要有更多务实的生意来做支撑,姬十三将战略重点放到了商业模式的探讨上,并引入了COO、搭建了高层团队,在商言商。

用 当下流行的概念来看,果壳风格鲜明、有大量活跃粉丝的品牌特征,就像一个大号的自媒体。而果壳从2012年起在商业化上的探索也像自媒体们的商业探索,与 一些商业科技品牌合作,为他们讲述品牌故事。根据果壳网COO姚笛在果壳网三周年上的演讲,这个商业玩法在2012年、2013年分别给果壳网带来了 500万、1000万的人民币收入,在2014年的目标则是2000万。

但是,这 显然会使果壳面临新问题,如果果壳大量用内容与企业合作,就会丧失赖以为生的公信力,而靠社区广告变现,也要依靠量变引起质变来实现,这就需要导入庞大的 用户量,又与优质社区的定位背道而驰。更重要的是,参照天涯社区的商业化进程,仅仅基于线上社区的一亩三分地做文章,收入的速度上不去,而且也看得到天花 板,资本更不感兴趣。

最终,我们看到,果壳决意发力的,是将知识传播下沉,进军在线教育市场。

这 个方向不是果壳的心血来潮,在2012年夏天的时候,果壳在线下举办了名为“知识与学习的未来”,效果超出预期,而在Quora之后,Coursera、 Udacity等对知识进行系统化整理、将用户变成学生的网络课堂的兴起,也让果壳相信自己的品牌受众与在线教育的目标用户高度重叠。

这 里要稍微讲一下Coursera,这是一个免费的网络公开课项目,其创始人之一正是在今年5月离开Google加入百度的斯坦福大学计算机学院教授吴恩 达。Coursera目前累计已经获得总额达到7000万美元(B轮6300万美元,A轮600万美元)的三轮融资,被誉为颠覆美国传统教育行业的未来产 品。2012年,“MOOC”(大型开放式网络课程)概念逐渐炙热,美国包括哥伦比亚大学、普林斯顿大学在内的多所一流大学都与Coursera,提供专 门针对网络用户的高等教育内容——而非普通网络公开课那种课堂录像——并尝试颁发学历证书。

显 然,中国的大学受限于体制,而且本土的教育质量也良莠不齐,照搬Coursera的模式,不太现实。果壳想要改变的,是传统的留学模式,留学是一个高成本 的教育模式,仅是肉身翻墙一项,就阻碍了教育平权的设想。果壳成立了MOOC学院,首先与Coursera、edX等海外教育平台合作,翻译并引进海外的 教育资源,然后导入学习欲望强烈的自有用户,进而利用媒体品牌去寻求更多的课程授权,试图打造全球在线教育在中国地区的分发入口。最后,针对那些为了提升 知识层次的学生,果壳就可以在商业上大做文章,循序渐进的销售增值服务。

各有挑战

以平台起家的知乎越来越媒体化,从媒体出身的果壳开始努力搭平台。

知 乎是标准的互联网公司,善于用“轻”的方式解决问题,其商业触角随着用户生长可以伸都够远、够散,并且试错成本很低:出版、付费阅读、有偿咨询、社交招 聘、自媒体、移动媒体……每一条方向都有不可估量的回报,知乎可以继续不紧不慢的推进,互联网早已证明,有用户就有一切。

只不过,如果知乎真的体量再扩大10倍,如何确保社区的独特性和秩序?

社 区做大,会迎来两个死结,一是拉帮结派,及其可能引起的“劣币驱良币”现象,从论坛时代过来的人,应该都不会感到陌生;另一个死结是反智文化的侵蚀,这个 是普通社区可能算不上大问题,但是知乎比较特殊,尤其是它的投票制度,很容易将民主诱发成民粹,2009年的时候,天涯社区做过一次“天涯车友会Logo 征集大赛”,希望以投票选出最多用户支持的自主设计作品,而最后勇夺桂冠(得票率超过50%)的神作则更像是一场由数千用户共同谋划的恶作剧,让天涯社区 的运营方颇为哭笑不得,也令那些提交了精心设计作品的作者感到一种无奈的愤懑:




  果壳则是不折不扣的学院派公司,擅长做一些“重”的事情,在做MOOC学院以前,果壳一年的时间可以在高校举办上百场活动,利用学生志愿者和校园渠道 做泛科学的演讲,最后下沉到在线教育行业,是对群众基础的深度利用。但是想想李开复和他的“我学网”以及罗振宇和他的罗辑思维社群,果壳在文化产业、粉丝 经济上也有机会,包括众筹,只要姬十三的胆识足够,果壳的价值潜力还有大片原矿亟待挖掘。

然 而,果壳的短板,在于中国的科教品类及其市场相当初级,在笑贫不笑娼的社会风俗下,无论是科普还是教育,都受功利左右,姬十三认为果壳是要“把先进生活方 式带给一部分人”,但是汝之蜜糖,或为彼之砒霜,在浮躁的尘世推销修养,恐怕太过奢侈。真正勤奋好学的用户,可能没有那么的时间在网络上和果壳一块玩耍, 如何解决这个矛盾,将是决定果壳突变的一把钥匙。

作者 阑夕 微信公众帐号:techread

数字地球:卫星情报商用领导者 积极探索地理空间大数据

“通过5颗灵活而尖端的卫星,我们每天可以重访地球上的任意一点约三次,每颗卫星的分辨率都在1米以下。今年8月,WorldView-3卫星发射 后,届时分辨率会达到0.31米。通过高分辨率影像,可以清点车辆,甚至是手提箱的数量。”DigitalGlobe.Inc(以下简称数字地球)在接受 《每日经济新闻》记者采访时透露。

  数字地球是世界领先的卫星情报分析商RSMetrics的上游企业,数字地球提供全球领先的高分辨率地球图像产品及信息服务,总部设在美国的科罗拉多州,此前曾参与搜寻马航MH370失联客机。2013年,公司净收入达到6.13亿美元。

  信息库包含40亿平方公里以上地球影像

  数字地球拥有并运营着5颗高分辨率商业卫星,利用先进的自有卫星群,数字地球的影像解决方案广泛应用于地图制作和分析、环境监测、油气勘探、基础设施管理、互联网门户网站以及导航技术等领域。其影像库信息全面,包含了40亿平方公里以上的地球影像和相关产品。

  《每日经济新闻》记者从公司今年一季报中获悉,2014年1季度,公司营业收入近1.6亿美元,同比增长23%,其中来自美国政府的收入同比增长26%,达到9760万美元;多样化的商业收入也实现了18%的增长,达到5890万美元。

  另外,数字地球2013年年报显示,公司的长期战略主要依托两个部分,一部分来自卫星影像产品和服务的收入;一部分来自影像、地理空间分析软件 等更高价值的信息产品,以及从影像中获得的深度专家服务。除政府外,数字地球的服务对象还包括油气行业、采矿业、农业、零售业、金融业等行业的公司,这部 分收入在其2013年净收入中占据了6.4%的份额。

  数字地球并非唯一有能力提供高清影像的地球影像公司,但它却是全球市场的行业领导者。TheTealGroup高级空间分析师MarcoCaceres就曾表示,“数字地球有很多资产正在(环地)轨道上运行着,他们拥有的地球观测卫星都是极其先进的。”

  资料显示,1999年,数字地球发射了第一颗高分辨率卫星,接下来几年中陆续发射的卫星组成了数字地球图像服务的基础。2013年2月1日,数 字地球宣布与其最大竞争对手GeoEye顺利完成整合,合并后的数字地球定位于提供更广泛的影像、信息和高级分析功能,帮助客户解决日益复杂的各种问题, 节省客户的时间和开支,甚至拯救其生命。

  数字地球在接受采访中告诉记者,公司之所以成为业内翘楚,成为华尔街优先考虑的合作对象,主要是基于公司卫星图像的高分辨率、丰富的存档影像库、强大的采集能力以及灵活性。

  高分辨率卫星可定向监控特定目标/

  据数字地球透露,“公司每颗卫星的分辨率都在1米以下。今年8月,将发射WorldView-3卫星,届时分辨率会达到0.31米,这也将是世 界上分辨率最高的商业卫星。高分辨率影像可以提供更多更准确的地面真实信息。比如,通过影像可以清点车辆数或集装箱数,甚至手提箱的数量,并且准确度很 高。这些信息对于金融服务公司有很高的价值。”

  另外,若要对具体行业展开研究,数字地球则可以提供海量的卫星图像存档数据,这能够帮助华尔街监测重要地点的信息变化,比如港口,矿场和工厂等。

  “我们的卫星每天可以采集大约300万平方公里的高分辨影像。通过5颗卫星的协调调度,每天可以看到(重访)地球上的任意一点大约三次。根据客 户的需求,可以使用卫星定期监测某些特定的目标,通过强大的卫星群,也可以帮助客户及时更新影像。比如,我们可以每月追踪监测某些大型零售超市外停车位的 情况,这些数据可以帮助金融服务公司估算特定零售商每月客流的变化,乃至整个业界的情况。”数字地球向《每日经济新闻》记者表示。

  此外,根据客户的特定要求,数字地球也可以持续并经常性地监测客户指定的地区。并且,这些影像在采集几小时后就可以通过安全的在线平台或其他方式交付给客户。

  作为卫星情报行业的领头羊,公司的下一步动向自然备受关注。对此,数字地球透露,公司目前正在积极探索卫星影像在众多行业中的应用。“比如在保 险领域,我们正在和美国的合作伙伴共同努力,帮助保险公司在灾害发生后,快速而准确地估算损失。最近我们通过整合Tomnod众包技术,发布了 FirstLookPlus产品。通过众包技术,我们可以快速完成大量影像分析,并在几小时后把相关信息提供给我们的客户。”

  存档卫星影像每幅数百美元/

  那么,当前海外卫星影像商用市场的整体情况如何?

  数字地球向记者表示,行业当前主要朝着两个方向发展,一个是地理空间大数据,比如公司正在从一家影像公司向信息公司转型,而地理大数据是其中的 核心。据其透露,数字地球一直在进行投资,发展从海量影像中提取信息的技术,并且通过影像层叠和其他的地理空间数据源,分析得到可以指导行动的信息。通过 这些技术,数字地球可以回答客户“showmewhere(告诉我该看哪儿)”的问题。

  另一个则是分辨率,“整个行业都在致力于为客户提供更高的分辨率和更清晰的影像,我们在8月会发射0.31米分辨率的WorldView-3卫 星。我们已经向美国商务部申请把可销售的商业卫星影像的分辨率从0.5米放宽到0.25米。如果这一申请得到批准,数字地球将可以进入一个每年约4亿美元 的新市场,目前公司尚无法参与该市场的竞争。”

  不过,记者注意到,就在6月11日晚间,数字地球宣布,经过漫长的申请,公司已获得美国商务部颁发的许可证,将开始出售分辨率达40厘米的卫星图像,该许可即刻生效。此举令数字地球离进入这个4亿美元的市场又近了一步。

  按照一般的理解,诸如数字地球这类公司提供的服务和高精尖技术挂钩,那么,其产品价格应当颇为不菲。

  在采访中,数字地球告诉《每日经济新闻》记者,“高分辨率存档影像的价格通常每幅需几百美元。如果客户有特定的需求,并且已经采集的存档影像无 法满足,数字地球也可以提供一套灵活并完善的卫星编程服务。数字地球卫星编程的价格取决于客户的需求,包括需求的优先级、采集窗口,卫星可用性和云量覆盖 等。”

  谈及新兴市场国家,尤其是中国未来在卫星情报商用市场的前景时,数字地球表达了十足的信心,“中国对于地理空间产品和服务的市场需求潜力巨大, 我们已经与中国很多领先的位置服务提供商展开合作。我们同时也正在与合作伙伴积极努力,开拓石油与天然气,公共事业和电信等行业的新业务。”

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